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2012年中國最具影響力的50位商界領(lǐng)袖
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????從2011年起,，我們將這份榜單的規(guī)模從25人擴(kuò)大到50人后，它正呈現(xiàn)越來越多的變化：全球互聯(lián)網(wǎng)浪潮席卷下的新興產(chǎn)業(yè)正在催生大量年輕,、頗具活力的中國企業(yè)家,，如騰訊的馬化騰、京東的劉強(qiáng)東,、順豐的王衛(wèi)等,。此外，未來五年,，勢必將有更多的中國企業(yè)躋身世界500強(qiáng),，在打造國際化競爭力的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所扮演的角色正越來越重要,。例如,，蘇寧的張近東，大連萬達(dá)的王健林,，他們所管理的企業(yè)收入均已跨越千億門檻,。 ????值得關(guān)注的是，中國的民營企業(yè)家一直是榜單中占主導(dǎo)地位的力量,。在缺少資金和資源的重重挑戰(zhàn)之中,，他們以堅韌的創(chuàng)業(yè)家精神和無畏的拼搏精神，推動著自己的企業(yè)發(fā)展壯大并日益全球化,。例如,，華為的任正非,，聯(lián)想的柳傳志，他們是榜單的“長青樹”,。此外,，在男性主導(dǎo)的商業(yè)社會中，才華橫溢,、一路打拼的女性企業(yè)家也越來越多地成為公司的最高管理者,，如華為的孫亞芳、格力的董明珠,、龍湖的吳亞軍等,。 ????無論如何，面對全球市場激烈的競爭,，中國企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)管理實踐中仍然有很長的路要走,。本年度榜單中，我們首次推出了兩家公司的“搭檔”組合——聯(lián)想的柳傳志和楊元慶,，華為的任正非和孫亞芳,。正是他們的完美“搭檔”，造就了成功的企業(yè),，掌舵者決定著企業(yè)的方向,。 ——本刊編輯部 1 任正非 ??華為公司首席執(zhí)行官 ??67 歲（以今年3月底滿周歲為準(zhǔn)） ????2011年雖然是個動蕩之年，但華為仍然保持了持續(xù)增長,，在電信網(wǎng)絡(luò),、終端和服務(wù)產(chǎn)業(yè)均實現(xiàn)了增長。值得一提的是,，在終端領(lǐng)域，華為智能手機(jī)出貨量居于世界前列,。 ????不愿意接受媒體采訪的任正非在2011年幾乎沒有公開亮相,，華為公司公關(guān)部門只提供了他2011年底寫的一篇文章《一江春水向東流》。任正非在此文中強(qiáng)調(diào)自己不太懂管理,，但從公司只用20多年就沖入世界500強(qiáng)看,，華為自有其獨特的發(fā)展軌跡。老子說過,，治大國如烹小鮮,。從華為的成長歷程觀察，一個新創(chuàng)企業(yè)在剛轉(zhuǎn)型為市場經(jīng)濟(jì)的大國里發(fā)展,，也應(yīng)講究無為而治,。無為而治，相信制度和文化的力量,，是企業(yè)管理的高境界,。從創(chuàng)辦之時的員工持股制度,、放權(quán)自治管理，到2011年的輪值CEO制度,，華為在管理上體現(xiàn)了一種共享,、信任、授權(quán)等現(xiàn)代企業(yè)制度的精神?，F(xiàn)在,，3位公司領(lǐng)導(dǎo)人輪流執(zhí)政，每人擔(dān)任半年CEO,，這在全球企業(yè)中很鮮見,，但華為成功了，不僅削平了公司的山頭,，還集3人之力把企業(yè)帶上新的高度,。輪值CEO制度的成功，最關(guān)鍵的還在于有任正非這位靈魂式的企業(yè)領(lǐng)袖掌舵,。靈魂式人物的存在是把雙刃劍,，企業(yè)基業(yè)長青最終還要靠制度、文化和現(xiàn)代企業(yè)上層治理結(jié)構(gòu)來保駕護(hù)航,。 2 柳傳志 ? 聯(lián)想控股有限公司董事長 ? 67 歲 ????65歲復(fù)出,，三年后再度卸任時，聯(lián)想集團(tuán)悄然成了世界第二大個人電腦商,，并有望今年首度登上個人電腦行業(yè)的冠軍寶座,。作為中國商界的長青樹，柳傳志一直在創(chuàng)造傳奇,。去年從聯(lián)想集團(tuán)“榮退”的柳傳志并沒有退休,，還擔(dān)任聯(lián)想控股的董事長，這是聯(lián)想集團(tuán)的母公司,，旗下不僅有聯(lián)想集團(tuán),、神州數(shù)碼這樣的IT企業(yè)，還有君聯(lián)資本（原名為聯(lián)想投資,，今年3月更名）,、融科置地和弘毅投資等企業(yè)。君聯(lián)資本是家風(fēng)險投資公司,，融科置地是地產(chǎn)開發(fā)商,，弘毅投資則是私募股權(quán)基金。柳傳志計劃2014年將聯(lián)想控股作為整體在香港上市,，這將是一家營業(yè)額過千億的綜合控股企業(yè),，旗下將包括IT制造、房地產(chǎn),、現(xiàn)代服務(wù)業(yè),、煤化工,、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等五大核心資產(chǎn)，這意味著進(jìn)入古稀之年的柳傳志將打造出中國的通用電氣,?！笆聻橄取⑷藶橹亍笔蔷?lián)資本的投資方法論,，也是柳傳志投資智慧的具體體現(xiàn),。去年，他已經(jīng)在這個新棋盤上落下關(guān)鍵的一粒棋子,，即將原聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁,、新興市場總裁陳紹鵬招進(jìn)聯(lián)想控股，領(lǐng)導(dǎo)五大核心新業(yè)務(wù)之一的現(xiàn)代農(nóng)業(yè),。根據(jù)柳傳志“三年上市,、五大資產(chǎn)”的規(guī)劃，不久的將來,，我們還將看到他更多的落子布局,。誠如業(yè)界所言：他在下一盤很大的棋。 3 張瑞敏 ? 海爾集團(tuán)董事局主席,、首席執(zhí)行官 ? 63 歲 ????海爾去年銷售額1,509 億元（約合233億美元）,，利潤75.2 億。在年初的講話中,，張瑞敏提到,，從2007 年到2011 年這五年當(dāng)中，海爾的利潤復(fù)合增長率達(dá)到了38%,。我們知道,，正是從2007 年開始，海爾開始強(qiáng)力推進(jìn)人單合一的創(chuàng)新探索,。張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)著8萬多員工,，分為2,000 多個自主經(jīng)營體。作為一個基本的組織,，每個自主經(jīng)營體少的不到10 個人，多的有幾十人,，每一個都面對市場和用戶,，同時動態(tài)地協(xié)作，創(chuàng)造用戶價值,。這些自我管理的團(tuán)隊往往專注于某一個或某一類型的客戶,。在最近接受《財富》雜志高級編輯杰弗里·科爾文采訪時，張瑞敏提到：“如果團(tuán)隊成員不喜歡他們經(jīng)理的工作方式,，可以通過投票趕走經(jīng)理,?！?/p> ????此外，在年初的講話中,，這位63歲的CEO也非常強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流對健康運(yùn)營的重要性,。在海爾集團(tuán)，營收指的是已經(jīng)收到的現(xiàn)金,，而不是已發(fā)生的訂單,，這與傳統(tǒng)會計方法不同。而成本則來自制造,、銷售和其他職能部門,。張瑞敏推出的大部分創(chuàng)新，都基于西方管理學(xué)課程中的原則,。當(dāng)然,，也有一些創(chuàng)新類似于W.L. Gore（一家氟聚合物制造商）這樣一些小公司的做法。在科爾文的印象中,，“從未聽說過有經(jīng)理人在如此大的規(guī)模上進(jìn)行創(chuàng)新,，也沒有經(jīng)理人像張瑞敏那樣開放和勇敢?！?/p> ????他的評價不無道理,。據(jù)了解，張瑞敏曾在美國佛羅里達(dá)州與IBM 前總裁郭士納探討過管理創(chuàng)新的問題,，并畫了反映自主經(jīng)營體的倒三角,。郭士納看了以后指出：“我在IBM 干的時候，也非常想進(jìn)行這種結(jié)構(gòu)調(diào)整,，但I(xiàn)BM 太大,，擔(dān)心發(fā)生混亂?！倍鴱埲鹈粽J(rèn)為,，海爾的三級經(jīng)營體正是有針對性地解決其中的問題。 ????在運(yùn)營海爾長達(dá)27年之后,，張瑞敏為何還能保持著這樣的動力,？最好的回答也許就是科爾文在采訪中觀察到的一點：張瑞敏的辦公桌上擺放著一幅用相框裝好的2002年8月《財富》（中文版）的封面。封面上是一幅沉船的圖片,，標(biāo)題為《企業(yè)為什么失敗》（Why Companies Fail）,。這篇文章指出，企業(yè)失敗的原因大部分不是由于不可控制的外力,，而是由于管理層的失誤,，其中包括陳舊的思維定勢會讓CEO對未來做出錯誤的假設(shè)。 ? 更正： 本文此前的版本中,，對華為的輪值CEO制度描述有誤,，現(xiàn)已做更正,。另外，第9位香港利豐集團(tuán)主席馮國經(jīng)弟弟馮國綸先生的名字出現(xiàn)錯誤,，亦已更正,。
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