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超越股東價(jià)值

????問：您在書中提到,，那些長(zhǎng)盛不衰的卓越公司不僅僅是為了給股東帶來回報(bào),。他們還有更高的目標(biāo),。有沒有公司一開始并沒有這么高遠(yuǎn)的目標(biāo),，但漸漸轉(zhuǎn)變,，去追求更高的目標(biāo)？

????答：首先我想澄清一點(diǎn)：并不是說那些公司都一直懷有遠(yuǎn)大的目標(biāo),，只是說他們的目的不僅限于賺錢,。

????就像威廉·麥克奈特（William McKnight）建立3M公司時(shí)一樣，他的初衷就是通過創(chuàng)新來解決問題,。如果你問他這會(huì)對(duì)世界產(chǎn)生什么影響,，他會(huì)說“我也不知道。我所知道的就是，如果不創(chuàng)新我們可以賺這么多錢,，而在創(chuàng)新之下,，我們可以賺那么多錢。我們只是認(rèn)為后者更酷,，因?yàn)閯?chuàng)新就是我們的宗旨,。”

????再比如,，索尼公司它于1945年在東京一棟被炸壞的大樓里起步,。盛田昭夫和井深大（Masaru Ibuka）成年的時(shí)候，日本百廢待興,、飽受恥辱,。他們的目的就是改變?nèi)毡井a(chǎn)品在全球市場(chǎng)上質(zhì)量低劣的形象，進(jìn)而提升日本的國家文化和地位,。當(dāng)然,，他們起初做的電飯煲等產(chǎn)品失敗了，但他們有著更高遠(yuǎn)的目標(biāo),，這與整個(gè)民族休戚相關(guān),。

????再來看看雅芳（Avon）。 鐘彬嫻（Andrea Jung）曾談過雅芳的意義所在,。對(duì)她來說,，雅芳不僅僅是做化妝品，而是為全球女性創(chuàng)造難以企及的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì),，讓她們能夠自立自強(qiáng),。

????我認(rèn)為史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）也不只是為了追求股東財(cái)富最大化。

????我最喜歡舉的一個(gè)例子就是紐克鋼鐵（Nucor）,。他們的目的不是通過鋼鐵使世界變得更美好,。而是肯·艾弗森（Ken Iverson）內(nèi)心深處對(duì)等級(jí)制度的深惡痛絕，痛恨以不同的態(tài)度對(duì)待管理層和工人階層,，仿佛管理層就高人一等,。

????他認(rèn)為這樣的做法是錯(cuò)誤的。他討厭這樣,。他認(rèn)為這是在貶低他人,。

????所以，當(dāng)他開始在紐克組建自己的“制球部門”時(shí),，就建立了以平等為核心的部門文化,，樹立了“風(fēng)雨同舟”的精神。如果某一年業(yè)績(jī)不好,，經(jīng)理人受到的損失會(huì)比工人更多,。他想做的就是盡最大努力消除等級(jí)差異,。

????剛開始，這種文化僅限于艾弗森所在的部門,，并沒有在全公司推廣,。當(dāng)時(shí)公司產(chǎn)品眾多，正走向破產(chǎn)邊緣,。

????所以,，董事會(huì)力圖尋找表現(xiàn)出色的經(jīng)理人，他們發(fā)現(xiàn)艾弗森的部門非常成功,，便決定“肯,，你就是下一任的CEO”,。

????然后,，他將平等的精神推廣到全公司。當(dāng)時(shí)是1965年,，35年以來,，公司沒有一年是不贏利的，這在鋼鐵行業(yè)是個(gè)了不起的記錄,。紐克從災(zāi)難邊緣崛起,，成了美國最盈利的鋼鐵企業(yè)。

????這種平等精神并不是1920年公司創(chuàng)立之初就有的,，而是艾弗森1965年成為CEO后才提出來的,，但自那以后，公司一直秉承這種精神,。

????這從另一個(gè)角度說明,，如果一家公司的管理思想中唯一或最高的目標(biāo)就是追求利潤(rùn)和現(xiàn)金流的話，那么這樣的公司只能流于平庸,，可能頂多算是優(yōu)秀,。

????以戴維·帕卡德為例。他非常清楚惠普公司（HP）的根本任務(wù)就是做出技術(shù)貢獻(xiàn),，讓產(chǎn)品運(yùn)轉(zhuǎn)得更好,。如果不能對(duì)技術(shù)有所貢獻(xiàn)，惠普公司就不應(yīng)該去做,。就這么簡(jiǎn)單,。

????但他也曾說過，惠普的業(yè)務(wù)必須有足夠的利潤(rùn)和大量現(xiàn)金流,，因?yàn)樗麄儾幌胴?fù)債,。惠普要靠現(xiàn)金流來提供資金,，因?yàn)樗幌Ｍ究磦鶛?quán)人的臉色,。

????那么,，到底哪個(gè)才是戴維·帕卡德呢？?jī)烧叨际?。如果只是談遠(yuǎn)大的目標(biāo),，沒有實(shí)際的業(yè)績(jī)，就不可能成就一個(gè)的卓越企業(yè),。只有將兩者結(jié)合在一起,，企業(yè)才能長(zhǎng)盛不衰。

????正如彼得·德魯克所說,，“好的意圖并不能成為無能的理由,。”

卓越的領(lǐng)袖直面殘酷現(xiàn)實(shí)

????問：你寫了很多文章,，強(qiáng)調(diào)CEO和董事會(huì)直面殘酷現(xiàn)實(shí)這一點(diǎn)非常重要,。這在任何文化中都是一個(gè)挑戰(zhàn)，尤其是在中國,，因?yàn)橹袊藘A向于向高層隱瞞壞消息,。CEO們?cè)趺醋霾拍艽_保可以直接了解殘酷的現(xiàn)實(shí)呢,？

????答：這一點(diǎn)如何強(qiáng)調(diào)都不為過,。在《再造卓越》一書中，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)可怕的事實(shí),，那就是企業(yè)可能已經(jīng)在衰敗了,，但外面看起來還很健康，完全沒有意識(shí)到殘酷的現(xiàn)實(shí),。

????所以,，領(lǐng)導(dǎo)者怎么做才能了解殘酷的現(xiàn)實(shí)呢？

????首先,，允許人說話和聽到真話之間有很大區(qū)別,。卓越的領(lǐng)袖往往指出問題，而不是僅僅陳述事實(shí),。

????這是非常實(shí)用的方法,，任何領(lǐng)導(dǎo)者都可以使用，也就是問問自己：我提出的問題和陳述的事實(shí)的比例是多少,？

????其次,，在提出問題的時(shí)候，不要問他人的觀點(diǎn),，而要問經(jīng)驗(yàn)事實(shí),，要問“實(shí)證證據(jù)是什么？”

卓越公司如何倒下

????問：在《再造卓越》中,，您概括了曾經(jīng)輝煌的公司衰落的五個(gè)階段,。您認(rèn)為這在不同地域,、不同文化中都適用嗎？

????答：我一直對(duì)企業(yè)如何自取滅亡很感興趣,，因?yàn)樵谘芯恐?，我們看到一些公司曾?jīng)輝煌一時(shí)，最后還是衰敗了,。這是非?？膳碌模?yàn)槿绻@些卓越的公司也會(huì)衰敗,，就意味著任何人都是脆弱的,，無論你曾經(jīng)多么成功。甚至過去越是成功,，你就越該擔(dān)心,。

????當(dāng)我們觀察這些企業(yè)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的衰敗有五個(gè)階段,。與人患癌癥很類似,，很多人有家人或朋友罹患癌癥的經(jīng)歷，癌癥的發(fā)展就有好幾個(gè)階段,。可能外表看上去很健康,，但實(shí)際已經(jīng)患病,。事實(shí)上，我們研究的案例表明這同樣適用于公司：有的公司看上去不會(huì)垮,，但直到病情發(fā)展到第四階段,，人們才知道這個(gè)公司有麻煩了。前三個(gè)階段,，他們外表看上去一直很健康,。

????然而，不同的是人罹患癌癥不完全是自己造成的,，而公司通常都是毀在自己手上,，至少我們的分析得出了這樣的結(jié)論。

????在資本主義體系或瞬息萬變的市場(chǎng)中,，沒有什么定律表明成功之后必然會(huì)走下坡路,。但是，人們?cè)诔晒χ笕糇兊梅浅８甙磷源?，那問題就來了,。

????所以，衰敗的第一階段是傲慢,。我一直很喜歡古典學(xué)教授J·盧夫斯·菲爾斯（J. Rufus Fears）給“傲慢”下的定義：“會(huì)對(duì)無辜者造成傷害的蠻橫的自大態(tài)度”,。這個(gè)定義來源于古希臘,。我們可以看出驕兵必?cái)∵@個(gè)道理在幾千年前就相當(dāng)普及了。

????對(duì)公司而言,，處于傲慢階段的表現(xiàn)之一就是無所畏懼,，不再擔(dān)心失敗也許近在眼前。當(dāng)你認(rèn)為成功理所應(yīng)當(dāng),，成功全部歸功于你,，自己真有那么了不起，對(duì)著鏡子說“我們之所以成功,，是因?yàn)槲覀兪亲畎舻摹?，那你就有麻煩了?/p>

????事實(shí)上，當(dāng)你認(rèn)為自己偉大的時(shí)候,，就已經(jīng)不再偉大了,。所以，第一步就是要在順境中保持謹(jǐn)慎,，意識(shí)到你也許只是運(yùn)氣好,，自己并沒有那么棒，只是碰巧走運(yùn)……一直保持著如履薄冰的心態(tài),。

????還有兩種行為也是第一階段的典型表現(xiàn),。一是對(duì)于你所做的事情和做事方式越來越自滿，而不去弄清楚你為什么要做這件事,，以便必要時(shí)隨機(jī)應(yīng)變,。換言之，應(yīng)當(dāng)弄清楚你做事的目的和成功的原因,。

????第二點(diǎn)涉及企業(yè)家對(duì)機(jī)會(huì)的偏好和開拓的欲望,。他們常會(huì)忘記，下一個(gè)偉大的業(yè)務(wù)很可能是自己已經(jīng)成功的業(yè)務(wù),。一旦他們?nèi)〉昧顺晒?，他們就想要開始新的冒險(xiǎn)，探索新事物,，而不再去管之前的業(yè)務(wù),，這就是自滿的突出表現(xiàn)。

????而最重要的是要繼續(xù)關(guān)注最初為你帶來成功的“飛輪”（參見《從優(yōu)秀到卓越》一書中的飛輪效應(yīng)——譯注）,。

????第二階段就是“毫無章法,、盲目擴(kuò)張”。我可以想象,，在中國,，經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，機(jī)會(huì)俯拾即是,。但你去看那些卓越公司的沉浮,，你就會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn),，當(dāng)機(jī)遇和增長(zhǎng)可能令其亂了章法的時(shí)候，這些公司很善于拒絕機(jī)遇,、拒絕增長(zhǎng)的誘惑,。讓我來從三個(gè)方面解釋一下。

????首先是我所說的帕卡德定律（Packard's Law）,，我認(rèn)為它道出了管理的精髓,。戴維·帕卡德是惠普公司的創(chuàng)始人之一，他曾說過一句有趣的話：一個(gè)卓越的公司更可能由于機(jī)遇過多,、消化不良而倒閉,，而不是由于機(jī)會(huì)匱乏。

????我想,，也許現(xiàn)在就有很多中國公司由于機(jī)會(huì)過多而面臨消化不良,。

????帕卡德定律指出，如果企業(yè)的利潤(rùn),、規(guī)模,、復(fù)雜性和新項(xiàng)目增長(zhǎng)過快，導(dǎo)致關(guān)鍵崗位沒有合適的人才來實(shí)現(xiàn)這種增長(zhǎng),，就會(huì)失敗,。

????所以，增長(zhǎng)的制約因素并非外界機(jī)會(huì),，而在于關(guān)鍵崗位能否找到足夠多的合適人選,。如果增長(zhǎng)已經(jīng)大大超過了現(xiàn)有人才的能力范圍，就要自律地對(duì)增長(zhǎng)說“不”,。

????第二，盲目擴(kuò)張的一個(gè)常見跡象就是官僚作風(fēng)的滋長(zhǎng),。合適人選不需要太多規(guī)章約束,，但如果關(guān)鍵崗位上合適的人越來越少，那公司就不得不開始訂立各種規(guī)矩,。合適的人選就會(huì)不滿這種官僚風(fēng)氣,，因?yàn)檫@不是他們所追求的。

????第三點(diǎn)與“刺猬理念”相關(guān),，也就是“三環(huán)理論”,。缺乏自律的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)說“我們要大膽嘗試未經(jīng)檢驗(yàn)的偉大想法”，比如巨額收購或大膽涉足新領(lǐng)域,，但這完全經(jīng)不起“三環(huán)理論”的檢驗(yàn),。要么公司對(duì)此毫無熱情，要么無法做到世界最好,，或是有悖于核心經(jīng)濟(jì)引擎,。只要有一條不符,，那么你就是在盲目追求增長(zhǎng)。

????關(guān)鍵要在公司規(guī)模,、復(fù)雜性,、利潤(rùn)和機(jī)會(huì)增長(zhǎng)的同時(shí)加強(qiáng)自我約束。